小鹏汽车何小鹏谈商业决策和思考:互联网拼长板,造车补短板

推荐人:美女图片网 来源: http://www.bz889.com/ 时间: 2018-05-24 13:45 阅读:
  5 月 23 日,小鹏汽车董事长何小鹏在 2018 艾瑞年度峰会上做了“小鹏的商业决策和思”主题演讲。   其中,何小鹏提出了一系列关于商业决策的观点:商业决策赢在格局,输在细节。他认为在未来行业格局中,AI 和互联网耦合、AI 和互联网硬件耦合是巨大的机会,小鹏汽车正是基于这一大的战略格局,打造高智能互联网汽车,在全新赛道上高速发展。   何小鹏表示,在商业决策中,看似简单的直路往往走不通,商业决策进阶需要持续修正方向;人是商业决策中的关键要素,要坚持一张图、一颗心、一场仗;AI 和大数据正在改变细节决策的方式。此外,何小鹏还分享了他理解的多个商业决策要点。   以下为何小鹏演讲全文,雷锋网做了不改变原意的编辑:   商业决策   我的演讲讲商业决策,我去搜索了一下什么叫商业决策,在百度、知乎上面发现大量信息,有很多内容是在原来创业过程当中没有仔细系统性学习的。今天我想跟大家分享一下,过去我的创业过程中,一些决策的关键思考。   什么叫做商业决策?工作信息加思维模式的处理等于有价值的决策。这是我看到伟庆(艾瑞集团总裁杨伟庆)讲的一句话,把它复制过来。非常凑巧的是,我经常讲类似的一句反话是,有限的信息加上固有的思维模式,做出错误的决策。   什么叫有限的信息?我们经常拿一座山来看一个人:第一,你要从高空看这座山,看得高就望得远;第二,环绕这个山,你有足够的广度,不会管中窥豹,不会盲人摸象;你要深入山中的细节,从地基角度看。从这三个角度看山,你的信息是足够不一样的。   但是绝大部分时候,我们每一个人都没有办法做到,所以信息永远是有限的。如何用这样的有限信息,加上原来的思维模式,做出正确而不是错误的决策,这是我们企业做决策,以及个人做决策时,反复思考的。我们应该怎样思考?   赢在格局,输在细节   在过去十几年创业里面,我们反复在说,需要抓住一个大方向,抓住在这个方向上快速成长的公司,抓住这个公司里面最核心的人,由此整个局是不同的。在正确的局里面,我们做到第一名、第二名、第三、第四、第五都是正常的,在错误的局下面,做到前几名都很难,这是局。   十四年前,我第一次创业,当时有很多人问我们一个问题,为什么你们做手机应用?手机那么慢,上网速度那么差,手机的交互那么差(当时是按键的),为什么你们相信移动会改变世界?我们那个时候非常相信,所有这些东西,都会有变化,所以我们当时选择在移动互联网创业。   我们看到,移动互联网成就非常多,第一波是工具类公司;第二波是跟平台型、生态型相关的公司,包括微信;第三,很多内容、甚至内容扩展性公司,也在移动互联网里面创业。   下一个王朝是什么呢?我们现在认为,AI   和互联网耦合是巨大的机会,AI 和互联网硬件耦合也是很大的机会。基本上再往前来看,07 年以前,很多人忽视了这些公司,iPhone   出来,小米生态化,把硬件、软件、零售运营体系一体化,创造出今天完全不一样的公司,小米在下半年也会上市,也会创造完全不一样的 IPO 奇迹。   我去年重新创业,从互联网进入汽车,从软件进入硬件,从一个原来只用做好自己的公司,到现在考虑整个生态链、整个市场资源的公司,这是非常大的一个跳跃。   我们怎么看这个市场?非常简单。我们一直都认为,现在所有的汽车,甚至包括我们正在做的电动汽车,都是当年的功能汽车。它是个工具,可以开,有一个简单的系统,有简单的网络,但是根本不能满足我们在汽车上产生的新内容需求。   我相信今天小鹏汽车就在干这个事情,今天无数人给我的条件,包括我昨天去见中国汽车领域一位非常资深的会长,他给我的挑战,都是一个方面的问题,就是为什么我们能够把车做好。   我第一次创业的时候,诺基亚是我们的股东,当时我们一起讨论,苹果对造成诺基亚挑战,为什么苹果能把手机做好。从我们的角度来看,如果我们在这个方向能做到 70 分甚至 75 分的时候,整个 AI、整个互联网对于汽车,会有一个大的变化。   决策的进阶需要持续修正方向   有很多人在问我一个问题,该不该专注,该怎么去专注。做   UC 13 年里面,我做了 4 次战略转型,从企业软件到产品软件,从做 Java 和塞班,到做 Android 和   iPhone,从工具平台到内容跟社交平台。我想说的是,很多公司在持续发展过程中,必须想一件事情,就是在方向上要专注,在一个点上,该如何去进行一定程度的平衡很重要。   后来阿里巴巴买了   UC,我到阿里巴巴后非常强烈的感受是,我们所有的变化,都是被迫的。而起码在 2014 年,我所知道的时候,阿里巴巴已经做过 15   次主动战略调整,所以决策进阶需要自发、主动去做。而且我们当时,每一年年会,全部都谈业务,很少务虚,很少去一个道观问自己,什么会打败我,基本上不会问这个问题。   看似简单的直路往往不通   我相信这里有很多创业者,或者很多经常进行重要决策的人,很多人对你的挑战,都是因为他把你现在当做起点,他把你想做的事情当成终点,这是一条直线。直线往往在抉择里面,都是互通的。我们在创业过程中做抉择的时候,往往是从   A 点走到 B 点,走在一条尽量少曲线(的最短路径),可能是一个 16 宫格,我们不希望把 16   宫格都走完。因为看不到中间过程,所有人给我们建议时,都是给出一条直线,我告诉你,直线是不正确的,走出尽量短的曲线很重要。   商业决策里面,有很多是来自企业决策,而不是个人决策。企业决策从战略角度,核心就是你想做什么,你能做什么,你该不该做什么,和你不做什么。绝大部分人不会去想,我不该做什么。而创始人经常会遇到一个情节,我想做什么,特别是当我有情绪的时候,我会把想做的事情放大,放大很多倍。而在这个企业里面,如果没有一个体系去制衡你,你的想做变成去做,很多时候会出错。所以每一个做商业的重要决策人,不管你是企业创始人,还是部门负责人,都要有一定程度的决策体系跟决策制度制衡,有很多时候你的决策会被自己或体系摧跨。   人是核心要素   我们经常说一张图,一颗心,打一场仗。一张图是我未来的愿景,它的规划是很清晰的一张图。一颗心最主要的是人,人是商业决策成功非常关键的因素,因为很多时候,大家都知道,确定一个正确决策看起来是很容易的,但是找到这个决策实施的步骤、实施的路径、实施的人,是最难的。很多时候,有很多朋友跟我说,哪个公司原来做了很多事情,他原来多少年前都想过,就是没做。但是想跟做,跟什么时间做,用什么方法做,后者才是最重要的,所以我觉得人是非常重要的,人在这个里面,我想讲几点。   合适的人还是最好的人?有一些人,在创业过程中,在团队里找最好的人,我们叫做大萝卜小坑,也有一些人找合适的人,合适的萝卜合适的坑,我们一直都认为,尽量找认同你文化的大萝卜,放到相对较小的坑里面,这才是最好的找人方式。因为你要知道,人的成长,往往比坑的成长要慢。绝大部分情况下,当企业、市场快速变化的时候(坑在一年两年后变化很大),人很有可能没有坑变化速度快,我认为最重要的是合适的人,合适大的萝卜,找到比较小的坑,当坑在发展的时候,萝卜也在发展,这个非常重要。   另外,我想说的是,在找人里面,要建立头部的民主集中制。我过去做 UC 的时候,永福、梁杰和我,我们一起决策,经常吵架,后来为了解决吵架打起来,我们定了金手指模式,每两年有一次机会,这个事情就我认同,你们都不认同,公司一样可以支持。   我现在在创业里面,非常强烈的思考就是,一定要找到人去平衡我,所以我找到了汽车领域的很多人,包括我们的创始人夏珩,还有摩根大通的顾宏地,我希望不同领域的人能够平衡我决策的错误。在每一家企业,每一个团队里面,可能会有知识盲点、套路和错误,不同的人,会给我们不同的平衡,而这个平衡一定是有利的。   赢在格局,输在细节   大部分决策的执行方法跟执行效果,决定决策成功和失败,执行的人,细心程度决定是否成败。   有一次我跟阿里巴巴的陆总聊天,他跟我说,绝大部分战略是战役和战术执行成功出来的战略,而不是一开始想清楚了。包括第一次创业,绝大部分战略,都是正确的战役和战术形成了正确战略,而不是一开始想得清楚,我相信大部分时候想不清楚,还不如把战役和战术打好,这个非常重要。   今天的变化是,AI+ 大数据正在改变所有的细节决策和个性化决策。很多人提大数据的价值,他们基本上没有完全了解大数据的价值,我们现在有更多的数据,更多的算法,更多的算力,现在越来越能够帮助我们进行个性化决策。   我们以前用   Data   帮人判断事情,它往往是滞后的,往往是非个性化的,现在可以帮助我们做到极度精准,预测我们下一步行为,甚至帮助我们决策,比如说自动驾驶,它可以帮助我们决定,是应该超车还是等待,它可以决策所有一切。所以,大数据跟   AI 正在改变我们的决策细节,而这些细节会使我们的产品和解决方案产生巨大变化。   在细节决策里面,在原来的互联网领域,一个很有趣的事情叫做快速迭代,快速迭代从某一个角度也是快速试错,因为试错成本很低,试错效率很高,所以我能够快速试错。   当我想进入汽车领域的时候,我去找雷军聊了好几次,雷军跟我说,做互联网,你只需要想几个月以后的事情,甚至想一个季度,但是做手机不行,我今天不能想清楚两年后的事情,手机到时候就很难卖。   他跟我讲一个案例,让我印象深刻,他们当时做了一个不是很正确的决策,认为两年后手机背后的壳,是塑胶的,但是这个决策错误了,导致有一批手机特别难卖。我们现在轿车领域的人,经常考虑的是 3 年到 10 年内的决策,一旦决策失败,会产生巨大的时间和金钱问题。   小鹏汽车在 14 年成立,去年第一季度,我们决定要内部发售第一款车,不向公众发售,在这个(内部发售的第一款车)基础上,做一款更漂亮,效能更好,体验更好,品质更好的汽车。   我们为了做一个迭代花了几亿美金,做这个迭代,最高效的时间是   21   个月。我们不可能(经常)做这样的迭代,互联网开发是自己开发,不求任何人,但今天我们有几百家供应商,几百家供应商下面还有几千家供应商,每次迭代,都要让合作伙伴跟着迭代。把以前的逻辑放在一个新的大图里面,我们就要有变化,所以硬件的决策和软件的决策,又是不一样的。   这里面总结一下,互联网是长板模式和长尾理论,造车是短板理论和资源模式。长板模式是指,我看到很多最近起来的企业,他们都能够很小,有 50 块板,他们把一到两块板做到极致就很好,今天在互联网创业的人,就应该这样做,不要考虑短板的问题,一定要考虑哪两块板最长。   但是车不一样,硬件不一样,很多其它行业都不一样,比如说汽车,我认为它是有   500   块板,它的板很多,其中任何一块最短的板,都决定我的安全、品质、销售、品牌等一系列东西,靠长板不足以做好,短板决定你的系统性,这是两种体系,也导致两种不同决策模型。所以我想说,在细节决策里面,不同行业,不同阶段,一定要有不同的决策方式。   提高商业决策能力   最后,我想快速跟大家分享一下,提高商业决策能力需要注意的几个点。   第一,我认为最快提高自己决策能力的,永远是画一张自己的大图,多跟不同好的机构或者好的人一起交流,把他们给你的建议跟信息,放到你的大图里面去。比如说艾瑞,我们在移动互联网方面,跟艾瑞合作很多年,艾瑞给我们很多有价值的建议,我去年调查,中国那么多车都有自动泊车功能,为什么没有一个人去用,我就到厂家、供应商去问,谁有这块的数据?没有一个人知道数据,也没有一个人应用数据,这是我现在看到互联网的痛苦,我希望艾瑞尽快进入。   另外,别人给你的建议一般都是错的,因为他的阶段不一样,高度不一样,时间轴不一样,你要听,但是千万不要复制,复制就会死得很惨,你要(把观点)放到你的图里面。我做工具,做全球化,后来做阿里巴巴内容相关领域,阿里影业,优酷土豆,看到不一样的市场,全部放在一张图里想,这个很重要。   第二,企业越大越怕不决策。我以前是产品经理,我很成功,你越成功,你越不敢决策,因为你怕你败,这是非常大的问题。所以越高段位的人,越要敢决策,越要承认失败。很多高段位的人,怕失败,了解太多太广之后,会不食人间烟火。我看到很多创业公司,成为巨大平台之后,都有一个问题,领导人不决策。   第三,不要被情绪支配,我觉得我有几个方式:   第一档,遇到一般的决策,如果有情绪,第二天决策。百分之九十几的情况下,我想骂一个人,第二天都有变化,我发现这在我身上测试结果非常明显。   第二档,做重大决策的时候,首先让自己放空,因为在原来的知识图谱里面,你做不到正确决策,一定要放空自己一段时间,出去旅游,跟不同行业的人聊天,因为在他们面前,你不自责,可以非常平等地向他们学习,他们也可以平等给你不一样的建议,另外,尽量放弃情绪决策。   最后是决策执行的偏移度,大部分情况是,决策执行人员希望更完美的时候,把它从一个小决策变成中决策,在企业里面,要通过项目和流程控制它(决策)。

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